C公司绩效考评故事(二)

（2）考评中出现的问题及解决方法

    在各店进行评分和数据统计过程中，也的确时常有特殊的情况使店经理无法处理，有些数据不知该如何计算，例如以下两种情况：

关于工作量的折算。员工某月因假休息10天，在这种情况下若按原规则计算，则该员工该月的营业额比率将比正常情况有较大失真，基于此，总部给出了统一的计算方法，比例折算法，即从考核期内将假期的工作时间减除，

    上述方法适用于公司人事部门批准的各种病假，事假，年假及因公培训，停产调离等情况，但对于无故旷工不予折算。

①　考评指标缺项就没有考试成绩。某员工在书面考试及操作考试时休假，没有考试成绩。对于此种情况要求在其回来上班后由培训部重新出题进行补考，以补考成绩记考评分。培训部负责编写题库进行配合。

（3） 考评数据的汇总分析。

    三周以后，所有数据返回到刘先生这里。面对42家连锁店745名员工的近4000条数据记录和没有明确具体分值的评分标准，刘先生经过一番对比和思考，决定采取抽样分析法：在现有的42家连锁店745名员工中选取具有普遍代表性的12家店180名员工作为数据样本，占员工总数的24%。该样本的抽取考虑了地理位置，城市等级，人口结构，人均消费水平，店龄，同一城市内连锁店的数量，根据样本数据的特征确定各项考评指标的各等级分值。

    具体统计方法如下：先根据公司的战略计划及销售薪资率水平确定每级员工所占员工总数的大体比例（A级15%，B级75%，C级10%），再对样本数据进行单项排序，对各单项进行所有员工的排序，单项的A级指标按15%*3=45%，C级=10%*0.5=5%，确定单项分值。再按上述比例计算出各项指标进行总合评定，最后将总体评定后各级人员占全体人员（样本）的比值与初始设定值相比较和调整，若A级比例高于设定值，则逐渐调高各项A级指标，反之调低；若C级比例高于设定值，则逐渐调低各项C级指标，反之调高，直到A.C级人员比例等于或接近设定值15%和10%，调整结束。

经过上述方法的统计核算，最后各级别的考核指标都已确定，各店员工的个人每项指标情况也都给予评价。

3.5 考评结果的调整与最终确定

    所有的计算及评估结果出来后，为了慎重起见，避免在首次评级中出现一些过大的偏差，刘先生将上述结果先反馈给各店经理进行复核。因为考核指标本身就代表了一个员工在各方面的能力水平，所以，复核下来与实际情况并无太大出入。然而也有例外，如下述几家店的员工各项指标均达A级，但只有考试成绩一项没有达到要求，而他们又是店里无论业绩还是点单率都是最高的员工，考试成绩低的原因是他们的笔答技能很低，以至于无法完全充分的反映他们的真实水平，如果他们不能被评为A级，则很难向员工解释。

基于此，刘先生同大家讨论后决定采用级别调整的方法，即每个店的店经理可以根据员工平时的表现，以特殊贡献或重大过失等原因，申请对员工原定级别进行调整，待总部依情况批复后生效，这样一来即给店经理相对较大的权限范围，又避免了由于级别评定中不完善的地方带来的不公平，同时还可以依据积累的级别申请调整表上的调整原因在以后的考评中不断调整考评指标，将那些多次出现的申请原因也纳入到考评体系中去。

    此项政策一公布，马上收到回应，共有22家店报上38名员工的级别调整申请，其中有12人申请由B级调到A级，另有26人申请由C级调到B级。

    申请B级调到A级的意愿大体上是：尽管该员工核心指标一项未能达标，但其他指标均符合A级标准，且正是由于诸如点单的顾客多，这些老顾客很多都是做普通项目的，才使得该美容师无法完成核心项目指标（工作时间有限）；还有的员工书面成绩很低，致使考试成绩一项分数低于A级，但业绩在店内一直是前几名；也有员工综合评估分数不够，关心同时及团结协作较差，但业绩很高。

    申请C级调到B级的原因基本上是：这些员工都是新员工，虽然从横向的营业额比率或点单率来看是不符合B级标准的，但从纵向上来看，他们的进步速度非常快，在没有那么多的老顾客点单的情况下，有的新员工三个月内的业绩增长率甚至可以达到150%。

    对于以上情况，经与各部门经理讨论，按照公司长远的发展计划及公司的经营理念，分别做了以下处理。

情况一：若此员工点单率及营业额比率均为店内第一名，可以给予调整，否则维持原级别。

情况二：对于只有营业额比率为店内第一名的员工，可以给一次补考机会，若补考通过，则可调整为A级，对其他申请的优秀员工可在三个月后给一次补考机会，若通过可调整成A级。

    情况三：坚决不予调整。因为公司的未来发展和企业文化的建立都明确的要求员工树立强烈的团队意识，增强协作和配合，只有这样，无论是个人还是集体的发展才是长远而稳定的，所以，综合评估分一项不足的员工坚决不予调整。但同时应注意的是在以后的评估中不断完善此项分数的客观性和准确性。

    情况四：在考评期内工作不满6个月的新员工，可以在其累计六个月做满后重新以这六个月的业绩进行计算，如达到B级则可调整到B级。

    经过上述的调整，共有4个人由B级调整到A级，有15人由C级调整到B级。

4 考评结果的反馈

4.1 考评结果向员工的反馈

    考评结构已经确定，如果其结果不能反馈给员工，那这些工作就失去了意义，但在信息沟通和结果反馈过程中采取何种方式和技巧是非常重要的。所以，在向员工公布结果之前，刘先生又与各部门经理及店长一起召开了一次例会，此次会议重申了考评的意义和公司未来在考证薪资等工作上的基本思路和指导方向，并向大家讲述了在对全员公布时要注意的几个问题：

①　不要造成员工之间由于等级不同而产生隔阂与不团结现象。

②　重视对C级员工的思想工作，多些支持和鼓励，帮助其找出自身的不足之处，分析原因，协助制定改进计划，并在日常的工作中给予更多的支持和帮助，争取使其在下一次评级中取得好成绩。

    会上同时公布了对于各级员工的在职培训计划（内容及大体时间安排），为各店下半年度的培训安排制定了总体框架。

4.2 取得的成绩

    转眼，全员考评结果公布实施已经有三个多月了，在这段时间里，刘先生不断到店内找员工了解情况。让他感到欣慰的是，现在很少听到有人讲“不公平”“不合理”这样的话了。也很少有人抱怨薪水的变化，那些收入增加的人自然不必讲。就是收入有所降低的员工也已经将注意力放在自己所差的项目上去了，没有时间再去发牢骚和抱怨，新员工也没有时间沮丧和愤愤不平，几乎所有人都抓紧时间学习，争取下一次取得好成绩。

    虽然，在短期内只能看到员工的工作情绪状态的变化，对有些数据如营业额，投诉率等没有明显的改善，但就从员工的工作状态上的改观已经体现了这次改革的初步成果。

4.3 尚待解决的问题

    正当大家都在为这些变化而欣喜的时候，刘先生考虑的却是此次考评中出现的问题及在下一次考评中出现的改进措施。

（1）营业比率指标的制定存在其自身的局限性

    如果对于同样客观条件下的店来讲，若每名员工的业绩都是很好的一家店与另一家每名业绩都很差的店的该项分数雷同的话，那么对于业绩好的店的员工来讲就是不公平的。

（2）各项指标真的绝对无法相互补充吗

    因为在此次考评中有几例这样的实例，这些员工大部分指标都很优秀，可达A级，但就是因为其中一项是C级，（这种情况以考试成绩不合格者居多），了解下来，发现是有些员工不善于书面答题，致使书面考试成绩很差，总的学习成绩下降。是否应该考虑给每一项分数加以一定权重，折成总分，并按总份依次排名？

（3）影响员工与顾客的关系

    因为公司的业务和性质，易使员工与顾客之间形成一种亲密的朋友关系，公司内部的评级结果也就比较容易被顾客了解到，这样顾客大部分时候就只会预约等级高的员工，而避免让等级低的员工为其服务，就会导致等级高的员工点单做不完而等级低的员工没有单子做。

    诸如此类问题还有很多......

    回顾此次内部调整改革，刘先生即看到了取得的吃呢国际和未来的发展前景，同时也感受到了压力和挑战，他知道，这里的工作才刚刚开始......

思考题：

1.克丽缇娜公司在其发展过程中改进员工绩效考评制度，其最终的目的是什么？从这个意义上讲，我们应怎样认识员工绩效考评在企业发展中的重要作用？

2.绩效考评的体系包含哪几个方面的内容？

3.你认为克丽缇娜公司的考评系统建设优点在哪里？还有什么可以改进的地方？

4.拓展思考，薪酬结构的设计与绩效考评系统的关系如何？两者如何相互辅助运作？

5.如果你是克丽缇娜公司的执行总监刘先生。下一步你会采取什么措施？

Ps:相关视频地址：

http://baidu.ku6.com/watch/8131288595190585407.html?page=videoMultiNeed

附件：

附表1  员工综合能力评估表

工作服务态度评价分表